Yeni Nesil Liderlik 1

Toplumsal Sinirbilimin İş Birliği Konusuna Getirdiği Yeni Çerçeve: SCARF

Sanırım 2013 ya da 2014 yılıydı, koçluk konferansına katılmış ve uzun zamandır ilk defa bir kavram ilgimi çekmişti. Neuroleadership Institute ve kurucusu olan ve aynı zamanda bu konuda faydalı kitaplar yazan Dr. David Rock ile tanışmam bu sayede oldu. Sonrasında David Rock’ın yazdığı ve Türkçe’ye de *”İş’te Beyniniz” olarak çevrilen kitabı okudum. Sonrasında da bu organizasyonun çalışmalarını takip etmeye başladım. Amerika’da ATD konferanslarına katıldım, şimdilerde de online webinarlarını kaçırmamaya özen gösteriyorum. Bilimsel çalışmaların sonuçlarını üretim hayatımıza ve kendi yaşantımıza hızla katmanın önemli bir değer yarattığını görüyorum. Sunumlarda paylaşılan **SCARF Modelini birazdan sizinle paylaşacağım. Her insani etkileşimde bu modelin ne kadar güçlü olduğunu bizzat deneyimledim. Sözü geçen kavramlar yabancısı olduğumuz kavramlar değil ama bir modele, çerçeveye oturtulduğunda ister insan ilişkilerinde, ister ekip yönetiminde, isterseniz de çocuk yetiştirme de kullanın, sonuç sağlıyor. Bu model neden koçluk disiplininin de işe yaradığının bilimsel bir kanıtını sunuyor. Bir tek bununla kalmıyor, bu modeli çok iyi anladığımızda liderlik tarzımızı da daha sağlam bir zemine taşımamıza olanak sağlıyor. Sonuçta insan beyninin işleyişini çözdükçe daha güçlü ve sağlam ilişkiler, etkileşimler kurmak üzere önemli adımlar atıyoruz ve kendimizde olumluya doğru değişimler yaratıyoruz. Köklü bir davranış değişikliği yapmak istiyorsak önce bu davranışımızın kaynaklandığı zihinsel tutumumuzu, inançlarımızı, paradigmalarımızı irdelememiz gerektiğine inanıyorum. Zihinsel tutumuzu ve bu tutumumuzdan kaynaklanan bakış açımızı değiştirdikten sonra davranış değişikliği neredeyse kendiliğinden geliyor. Birazdan bahsedeceğim ve bilimsel çalışmalara dayandırılmış SCARF modelini kullanarak daha iyi liderlik yapmak üzere nasıl faydalanacağınız size kalmış, ancak naçizane önerim liderlik tarzınıza yönelik zihin durumunuzu bu çerçeveden bir kez daha gözden geçirmenizdir.

**SCARF modeli özellikle kurumsal liderlik yapanlar, işlerinde insan ve ilişki yönetme sorumluluğu olanlar, eğitimciler, koçlar, danışmanlar, öğretmenler ve öğrenmeyi kolaylaştırıcı şapkası olan yani aslında “değişim öncüleri” dediğimiz kişiler için insanın sosyal davranışlarına yönelik çok değerli bir bakış açısı kazandırıyor. Kendimizi tanımada ve toplum içinde kişilerin davranışlarını anlayıp yorumlamada elimizi güçlendiriyor.

Yapılan araştırmalar, insanın sosyal bir varlık olmasının ötesinde toplum içindeki varoluşuna da son derece hassas olduğunun altını çizmektedir. Sosyal dışlanmışlık ya da bu alanda yaşanan acıların, fiziksel acı ile beynin aynı merkezini paylaşmaları, son yılların önemli keşiflerinden biri olarak çıkıyor karşımıza. Doğrudan sosyal dışlanma yaşayan veya buna tanıklık eden kişilerin beyinlerinde acı bağlantıların tetiklendiği de bilinmekte, daha da ötesi bu tip sosyal acı yaşayanlara ağrı kesicilerin bile etki edebildiği söylenmektedir.

Beynimiz çok kısa aralıklarla çevreyi tarayarak tehdit ya da ödül odaklarını belirler. Bu tarama işlemi, özellikle içinde bulunduğumuz sosyal bağlam tarafından etkilenir. Beynimizin ödül merkezi tek başınayken bilgisayar başında kazandığımız bir oyunda daha az ışıldarken, topluluk önünde kazandığımız bir oyun ya da yarışmada daha fazla ışıldamaktadır. Beynimizin bu yönde işlemesi insanların alkış almak üzere topluluk önünde neden daha fazla risklere girdiğini açıklamaktadır. Ya da sosyal medyada “like” sayılarına neden bu kadar önem verdiğimizi de daha net anlıyoruz.

Bir gruba ait hissetme, sevme, sevilme gibi ihtiyaçlar sosyal bağlamla yakından ilgilidir. İş ortamlarımız da zamanımızın büyük bir kısmını geçirdiğimiz sosyal ortamlardır. O nedenle özellikle yöneticilik/liderlik yapan kişilerin beynimizin çalışma prensiplerini bilerek ve uygulayarak liderlik etmesi, takım içindeki kişilerin ve kurum içindeki tüm ekiplerin iş birliğini ve dolayısıyla toplam başarısını çok büyük ölçüde etkiler.

Gelelim SCARF modeline…

Statü, Belirlilik, Özerklik, Yakınlık, Adalet (hakkaniyet)…

Statü: İnsanlar toplum içindeki sosyal statülerine karşı çok hassastırlar ve kendi sosyal statüsünü başkalarının statüsü ile karşılaştırma eğilimi içindedirler. Karşısındakinin sosyal statüsünü daha yüksek olarak algılama, beynin acı bölgesini harekete geçirebilmektedir. Rekabet içerisinde bir oyunu ya da bir ödülü kaybetmek insanlarda sosyal statü kaybı duygusuyla tehdit olarak algılanmakta bu da hormon ve dolayısıyla stres düzeyini etkilemektedir. Bu süreç bireysel farklılıklar çerçevesince kişilerce farklı yaşanmasına rağmen araştırmalar, sosyal statü değişimi algısının davranışlarımızı -algıya göre- olumlu ya da olumsuz etkileyebileceğini göstermektedir.

Belirlilik (ya da ortamdaki belirsizlik derecesi): Kişilerin belirsizlikle baş etme düzeyi birbirinden farklıdır. Bununla birlikte belirsizlik ortamları farklı düzeylerde de olsa kişilerde gerginliğe neden olmaktadır. Örneğin, uçağa bindiniz ve kalkış saati geçmesine rağmen uçak kalkmadığı gibi hiçbir bilgi de verilmiyor. Nasıl hissedersiniz? Ya da gecikme nedeniyle birlikte uçağın ne zaman kalkacağı bilgisi de veriliyor. Bu sefer nasıl hissedersiniz? Bu bilgilerin zamanında gelmesi ya da gelmemesi bile statünüzü sorgulamanıza neden olmaz mı? “Adam yerine koyup ne olduğunu bile açıklamıyorlar!” diye söylenmez miyiz?

Özellikle şirketlerin değişim dönemlerinde, gidişatın çok net olmadığı durumlarda insanlar çalışma ortamlarını da tehdit olarak algılayabilirler. İşte bu nedenle liderlerin iş ortamını mümkün olduğunca net ve şeffaf kılmak gibi sorumlulukları vardır. Açık ve samimi iletişim bunun önemli bir parçasıdır.

Özerklik (Otonomi): İnsanların kendi hayatları üzerinde kontrol sahibi olma algısının, kişilerin kendilerini iyi hissetmeleri ve bilişsel işlevlerini daha iyi yerine getirmeleri açısından önemli olduğu, uzun zamandır bilinen bir gerçek. Kişilerin kendilerini ilgilendiren alanlarda söz sahibi olabilmeleri, geleceklerini yönetmede kendilerinin de söz hakkı olduğunu bilmeleri ödül olarak algılanmaktadır. Seçim yapabilmek insan olmanın en ayırt edeci özelliklerinden biri değil midir?

Yapılan araştırmalar iş yerinde kendi seçimlerini yapabilen kişilerin iş tatminlerinin daha yüksek olduğunu göstermektedir. Çalışanların yaptıkları işte söz sahibi hissetmelerini sağlayan koçvari lider ya da yöneticilerin yarattıkları olumlu etki bu mekanizmaya dayanmakta ve iş birliğini desteklemektedir.

Yakınlık: Çalışmalar, bize benzeyen kişilere daha fazla güvendiğimizi ve kendimizi bu kişilere daha yakın hissettiğimizi göstermektedir. Öyle ki kendimizi yakın hissettiğimiz kişilerden ve diğerlerinden gelen bilgi aynı olsa bile, beynimizin bu bilgiyi algılayışı farklı olabilmektedir. Benzer bir mekanizmayı aynı kurum içerisinde ancak farklı birimlerde çalışanların da hissetmesinin gayet olası olduğunu gösteriyor bulgular. Beynin bu çalışma mekanizmasının farkında olmak, doğru liderlikle çalışanların iş birliği yapmasını mümkün kılacaktır.

Adalet (Hakkaniyet): Beynimiz haksızlık, adaletsizlik gibi durumları tehlike olarak sınıflamakta ve özellikle iş ortamında, çalışanların bu algıyı sıkça yaşamaları fiziksel ve duygusal olarak olumsuz etkilenmelerine neden olmaktadır. Bunun tam tersi de geçerlidir. Ortamda adalet ve hakkaniyetin var olduğu algısı çalışanların iş tatminini artırmaktadır.

Beynimizin tehdit ve ödül mekanizmasını çok iyi anlayan ve içselleştiren liderler kurumlarda tehdit odaklarını mümkün olduğunca aşağıya çeker, ödül odaklarının daha fazla deneyimlenmesine alan açarak olumlu iklimler yaratırlar. İnsanlar kendilerini iyi hissettiklerinde iş birliğine daha yatkın olurlar ve katma değeri yüksek işlere daha fazla enerji ayırırlar.

Lider ve yöneticilerin “koçvari” duruşları, yukarıda bahsedilen tehdit algısını aşağıya çekerken, ödül algısını da artırmaktadır. O nedenle liderlerin bu kaslarını geliştirmeleri gerektiğini düşünüyorum. Liderlikten kastım sadece kurumsal liderlik değil… İlişki liderliğini de konuya dâhil ediyorum…

Funda Bener

*İş’te Beyniniz (David Rock, Babil Yayınları Ekim 2014, Çev: Deniz Topraktaş)
** (Dr. David Rock ve Christine Cox, Ph.D, Neuroleadership Journal-4 . Sayı 2012, s.129-140)